Voici la suite du premier article tiré du livre blanc "Paul Diel et la motivation“ que l’Institut Map’UP dirigé par Gérard Ochem vient de publier sous la direction scientifique de Patrick Mollaret du laboratoire de psychologie appliquée de l’Université de Reims (URCA) et la supervision de Franck Armand, directeur de recherche HDR, membre du réseau de praticiens Map’UP.
Plus les individus se perçoivent compétents, autonomes, et faisant partie d’un groupe social qui compte pour eux, plus ils sont autodéterminés et trouvent leur propre motivation dans certaines situations et contextes.
Tout manager qui crée des situations de travail permettant à ses collaborateurs de se sentir compétents, autonomes et appartenant à un groupe de travail signifiant, leur permet d’augmenter leur autodétermination à accomplir les tâches quotidiennes et à ressentir un réel plaisir à le faire.
Pour manager par la motivation, le bon manager doit pouvoir créer des situations, et plus généralement un contexte de travail, qui favorise la réalisation du potentiel de chacun de ses collaborateurs. Il doit aussi être capable de placer la bonne personne au poste adéquat pour qu'elle soit en mesure de satisfaire ses besoins fondamentaux.
La théorie des pulsions
Selon la théorie psychanalytique (Freud, 1917) et celle des pulsions (Hull, 1943), tous les comportements son déterminés par un nombre restreint de pulsions physiologiques. Ce n’est qu’à partir des années 1950 que les chercheurs ont apporté la preuve que la motivation était plutôt déterminée par des besoins physiologiques.
La pyramide des besoins
La vision de Maslow (1943) sur la motivation présente des similarités mais également des différences avec la théorie des pulsions. Comme Freud et Hull, Maslow estime que les individus naissent avec des besoins innés qu’ils tentent continuellement de satisfaire. Mais contrairement à ces deux auteurs, il postule qu’un individu tend à assouvir des besoins qui sont hiérarchisés. Avant d’atteindre la réalisation de soi, un individu doit satisfaire d’autres besoins (physiologiques, sécurité, reconnaissance sociale, estime personnelle,…).
Les théories cognitives
En 1932, Tolman est le premier psychologue à avoir proposé une approche cognitive de la motivation. Selon lui, les comportements humains ne sont pas uniquement déterminés par des besoins ou des stimulis de l’environnement. Il postule que les représentations individuelles orientent les comportements vers un objectif précis. C’est un précurseur des théories de l’expexctation-valeur (Eccles, Adler & Kaczala,1982 – Wigfiled & Eccles, 1992).
Pour Harter (1978), tous les individus essayent d’avoir une certaine maîtrise pour satisfaire leur besoin de compétences. Elle a notamment analysé les conséquences des succès et des échecs sur la compétence perçue.
La théorie de l’autodétermination
Les motivations intrinsèques et extrinsèques occupent une place centrale dans la théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan, 1985, 1991). La nature de l’engagement d’un athlète ou d’un salarié dans une activité permet de faire la distinction entre ces deux types de motivation. Un individu intrinsèquement motivé décide de s’investir dans une activité pour le plaisir, l’intérêt et la satisfaction qu’elle lui procure. Au contraire, un sujet extrinsèquement motivé pratique une activité afin d’obtenir des bénéfices liés à l’engagement dans une activité. Dans ce cas celle-ci n’est pas une fin en soi.
Cette théorie permet de comprendre la nature de nombreux dysfonctionnement dans le monde du travail. Un salarié intrinsèquement motivé n’est pas motivé en priorité par des facteurs externes (primes, argent, reconnaissance sociale,). Il accomplit des tâches avant tout pour ce qu’elles lui procurent en terme de réalisation de son potentiel et d’accomplissement de soi. Il cherche alors à être l’initiateur de ses propres actions, à interagir efficacement avec son environnement et à se sentir en possession des habiletés appropriées. Il a aussi besoin de se sentir lié à d’autres individus afin de pouvoir être objet de leur sollicitude.
Un individu extrinsèquement motivé peut s’investir dans une activité même si elle ne lui procure aucun plaisir. Les facteurs extrinsèques peuvent correspondre à une pression externe telle que la recherche d’une récompense, un ultimatum, ou une date limité, la surveillance d’un supérieur ou encore des évaluations régulières.
Un individu amotivé est quelqu’un qui n’arrive pas à mettre en relation ses comportements et les conséquences qui lui sont associées. Estimant qu’il a peu de contrôle sur ses propres actions, il ne persévère pas face à la difficulté. L’amotivation est souvent reliée au phénomène de burn-out (Laguardia & Ryan, 2000).
Une bonne connaissance des théories de la motivation peut permettre par exemple au recruteur lors d’un entretien qualitatif et semi-directif avec le candidat de situer à quel degré les facteurs intrinsèques et extrinsèques sont présents dans le discours. C’est essentiel de pratiquer ainsi pour les postes à responsabilité où il est nécessaire de faire preuve de créativité et de finesse puisque l’autodétermination peut faire la différence en terme de performances.
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